Settembre è la stagione del budget. In migliaia di imprese italiane si avvia in queste settimane un rito lungo quattro mesi, fatto di riunioni, versioni e limature, al termine del quale prende forma un documento che quasi tutti, in cuor loro, sanno destinato a smentirsi.
Il dilemma di Wallander
Nel 1970 Jan Wallander assunse la guida di Svenska Handelsbanken e compì un gesto inaudito per un amministratore delegato: abolì il processo di budget. Il suo ragionamento assume la forma di un dilemma, e inquieta proprio perché entrambe le ipotesi reggono all'esame.
Prima ipotesi: l'anno venturo ricalcherà quello in corso. In tal caso il budget descrive ciò che l'azienda già conosce, e quattro mesi di fatica partoriscono un'informazione disponibile fin da giugno.
Seconda ipotesi: l'anno venturo segnerà una cesura. Allora il budget avrebbe dovuto anticipare proprio quella discontinuità, cioè l'evento che le previsioni mancano con una puntualità quasi proverbiale.
Wallander aveva vagliato le stime della sua banca sui punti di svolta dell'economia svedese: giungevano immancabilmente a svolta avvenuta.
La banca proseguì senza budget e sopravanzò la redditività media dei concorrenti per quarantadue anni consecutivi. Il dato va maneggiato con cautela: un istituto scandinavo decentrato ha ben poco in comune con una PMI italiana, e una correlazione resta tale. Il dilemma, tuttavia, travalica i confini svedesi.
Paghiamo le persone perché ci mentano
La seconda obiezione, più urticante, reca la firma di Michael Jensen. A suo giudizio l'origine della distorsione risiede per intero nella curva dei premi.
Il premio scatta al conseguimento dell'obiettivo, sicché la curva presenta un gradino. Chi si colloca appena al di sotto ha convenienza a differire fatturato all'esercizio successivo. Chi si colloca appena al di sopra coltiva la medesima convenienza, poiché l'eccedenza innalzerebbe l'asticella del ciclo seguente.
L'aritmetica che ne scaturisce è familiare a ogni imprenditore. Un direttore commerciale che dichiara un obiettivo cautelativamente inferiore del 7% a ciò in cui confida davvero, e un responsabile acquisti che maggiora del 6% la richiesta di risorse, consegnano insieme un documento con un margine di sicurezza a doppia cifra, occultato perché polverizzato su cento righe.
Entrambi agiscono con piena razionalità rispetto all'architettura di incentivi che l'azienda ha edificato. La menzogna è una proprietà del sistema, prima ancora che delle persone.
Il rito di dicembre
Ne discende la rincorsa a esaurire il residuo di spesa, ben nota a ogni amministrazione: un risparmio verrebbe interpretato come minor fabbisogno e decurterebbe la dotazione dell'anno seguente. L'impresa gratifica chi dissipa e sanziona chi risparmia, salvo poi stupirsi dell'esito.
Un foglio, quattro mestieri
La diagnosi più penetrante giunge dalla scuola Beyond Budgeting: il budget fallisce perché a un unico numero si chiedono funzioni tra loro inconciliabili.
Previsione. Esige la stima più onesta; unita agli altri ruoli, si fa ottimista per compiacere.
Obiettivo. Esige tensione e ambizione; unito agli altri ruoli, si fa prudente per essere raggiunto.
Autorizzazione. Esige disciplina di spesa; unita agli altri ruoli, si gonfia per scongiurare ristrettezze.
Prova (dal 2019). Esige una sostenibilità dimostrata; unita agli altri ruoli, si fa rassicurante verso la banca.
Lo stesso documento dovrebbe essere prudente per risultare raggiungibile, ambizioso per stimolare, capiente per autorizzare la spesa e credibile al cospetto di un terzo. Un solo numero, quattro sollecitazioni di segno contrario.
Con gli adeguati assetti e le responsabilità introdotte dal Codice della crisi, la sostenibilità dei debiti e la continuità aziendale esigono uno sguardo prospettico, che oltrepassi il consuntivo. Occorre una previsione attendibile di ciò che potrà accadere, e il budget entra a pieno titolo nel perimetro di questa dimostrazione.
Come uscirne
1. Sdoppiare il numero
Una colonna di previsione, depositaria della stima più onesta disponibile, sottratta a premi e sanzioni. Una colonna di obiettivo, negoziata, ambiziosa, agganciata agli incentivi.
Il giorno in cui le due colonne combaciano, una delle due sta mentendo. Lo scarto che le separa è informazione allo stato puro: misura l'ambizione che l'azienda ha scelto di darsi.
2. Affrancare la spesa dalla previsione
Le risorse si assegnano quando la decisione matura, secondo un criterio esplicito, anziché a dicembre per i dodici mesi a venire.
Una spesa autorizzata con undici mesi d'anticipo poggia su informazioni invecchiate di altrettanto.
3. Tenere il registro degli scarti
A ogni chiusura, l'errore di previsione annotato per funzione e con il suo segno. Dopo tre cicli l'azienda scopre che il commerciale sottostima con regolarità del 7% e la produzione sovrastima del 4%, e può rettificare con metodo ciò che oggi corregge d'istinto. È questo il frutto autentico del processo: la taratura di chi decide.
Un monito sul documento destinato alla banca
All'istituto di credito e a verbale va consegnata la previsione, sempre. Depositare la versione ambiziosa equivale a sottoscrivere una dichiarazione che l'azienda stessa ritiene improbabile, e dal 2019 quella sottoscrizione ha acquisito un peso che prima le era estraneo.
Il budget 2027 si rivelerà sbagliato: è nella natura dell'esercizio. Resta da stabilire, adesso, se lo sarà per caso o per costruzione.
Il contributo integrale è pubblicato su Partner24Ore.
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