Il bilancio d'esercizio serve a rendere conto ai terzi, e in quel compito resta insuperato. Il problema nasce quando lo stesso documento viene usato per decidere: a quel punto risponde a una domanda che nessuno gli ha fatto.
Ne ho scritto nel mio nuovo contributo come Business Partner del Sole 24 Ore, pubblicato il 3 settembre su Partner24Ore. Qui riprendo i passaggi che considero decisivi.
Due domande che sembrano una sola
Quanto ha guadagnato l'azienda nell'esercizio chiuso? E poi: conviene accettare questa commessa, tenere quella linea, difendere quel prezzo? La prima ha una risposta certificata e opponibile ai terzi. La seconda chiede un'informazione che il bilancio, per come è costruito, lascia fuori.
Cinque secoli di classificazione per natura
La partita doppia di Pacioli serve a rendere conto: a un socio, a un finanziatore, più tardi a un fisco. L'art. 2425 persegue lo stesso fine e classifica i costi per natura, perché quella è la classificazione che un terzo può verificare. Chi decide dall'interno ha bisogno di sapere un'altra cosa: quali costi cambieranno se cambierà la decisione?
La rilevanza perduta
Nel 1987 Johnson e Kaplan pubblicano Relevance Lost. La tesi: dopo gli anni '20, i sistemi contabili interni vennero piegati alle esigenze della rendicontazione. Le imprese abbandonarono le due misure distinte e adottarono, per governare, la stessa griglia che serviva a informare i terzi. Un sistema di controllo che replica il bilancio con cadenza mensile riproduce quell'errore: la tempestività, da sola, aggiunge frequenza e lascia scoperto il significato.
Il costo rilevante
Per il diritto contabile il costo è una grandezza storica: una somma, documentata, imputata a un periodo. Per chi dirige un'azienda, il costo che orienta una decisione è quello che la decisione fa cambiare.
Il margine di contribuzione è la traduzione operativa di questa idea. Obbliga a dichiarare quali costi si considerano reversibili e su quale orizzonte temporale ed è lì, in quella relatività, che la contabilità incontra la strategia.
La spirale del costo pieno
Distribuire i costi di struttura in proporzione al fatturato, alle ore o ai pezzi ha una sua eleganza e un difetto logico preciso.
Prendiamo come esempio una linea che fattura 600 mila euro, lascia 72 mila di margine e riceve 166 mila di costi generali: chiude con 94 mila di perdita apparente. Il verdetto arriva da sé, chiudere. Il giorno dopo la chiusura quei 166 mila esistono ancora e si redistribuiscono sulle linee superstiti, che diventano a loro volta meno redditizie. La domanda corretta ha un'altra forma: quanto si libera davvero chiudendo?
La risorsa scarsa e il suo prezzo
Quando l'impianto è saturo, ogni ordine accettato è un ordine rifiutato altrove. La graduatoria dei prodotti per margine percentuale e quella per margine su unità di risorsa scarsa danno risultati diversi: una linea al 40 per cento può valere meno, per ora di macchina, di una linea al 36.
L'EBITDA, una convenzione utile e i suoi limiti
Misura la competenza economica e sfiora la cassa. Il capitale circolante, gli investimenti di mantenimento, le imposte versate e la quota capitale dei finanziamenti stanno tutti a valle: un'impresa con un EBITDA a doppia cifra sui ricavi può coprire una frazione delle proprie scadenze, e la differenza si chiama magazzino e crediti verso clienti.
Ciò che si misura è ciò che si decide
Le organizzazioni tendono a ottimizzare la grandezza che vedono. Un'impresa che misura il fatturato inseguirà il fatturato, anche quando il fatturato costa margine. La scelta dello strumento precede la strategia e in buona parte la determina.
L'obbligo si è spostato dalla rendicontazione alla previsione
L'art. 2086 chiede assetti funzionali alla rilevazione tempestiva della crisi, e il Codice della crisi elenca segnali che maturano nel corso dell'esercizio, mentre il bilancio arriva a giochi fatti. La previsione richiede una contabilità che distingua i costi per comportamento, misuri il margine dove si forma e sappia tradurlo in cassa.
Il contributo integrale è pubblicato su Partner24Ore.
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